Einer Strategie auf den Grund gehen

Auch wer strategisch arbeitet, steht früher oder später vor komplexen Problemen, sei es bei der Bewertung von Ergebnissen aus der Analysephase oder bei der Festlegung geeigneter Maßnahme, um ein Ziel zu erreichen. Häufig muss eine Projektverantwortliche oder ein -verantwortlicher in einer unübersichtlichen Ausgangssituation eine konsistente und klare Grundlage erarbeiten, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können [1]. Wie kann dabei die Portofolioanalyse hilfreich und wirksam das strategische Arbeiten unterstützen?

Eine Sammelmappe mit Struktur

Das Wort Portfolio enthält im lateinischen Ursprung das Tragen (portare) von Blättern (folium) und hat für die Bezeichnung einer Bewerbungsmappe mit Kunstwerken Verwendung gefunden. Der Aspekt, mehrere Objekte zu einem sinnvollen Ganzen zusammenzustellen, blieb auch von Bedeutung, als das Portfolio auf die Bereiche Wirtschaft und Finanzwesen übertragen wurde. Egal, ob es um eine Sammlung an Produkten, Forderungen oder Wertpapieren geht, es steht die strukturierte Zusammenstellung und Auswertung im Mittelpunkt und dient als Grundlage für Entscheidungen.

Eine besonders bekannte Portfolioanalyse ist die Ende der 60er Jahre entstandene Matrix der Boston Consulting Group, kurz genannt „BCG-Matrix“ [2]. Die komplexe Situation von Geschäftsbereichen mit ihrem jeweiligen Portfolio an Produkten im Markt wird in einer Matrix mit vier Feldern dargestellt. Die gewonnene Übersicht stellt die Grundlage für begründete, wirksame und strategische Investitionsentscheidungen dar. Ziel der Unternehmensstrategie kann es sein, alle vier Felder ausgewogen zu belegen oder deutliche Schwerpunkte in einzelnen Feldern zu bilden (Abb. 01).

Abb. 01 BCG-Matrix mit Poor Dogs, Question Marks, Stars und Cash Cows. Quelle Tilo Ried

Entscheidend für die Aussagekraft und damit den Erfolg der BCG-Matrix sind zwei Aspekte: erstens die übersichtliche Darstellung in einem Koordinatensystem mit der Einteilung der Geschäftseinheiten bzw. Produkte in Poor Dogs, Question Marks, Stars und Cash Cows (Tab. 01).

Und zweitens ist die richtige Auswahl und Anwendung der Bewertungskriterien eine wesentliche Voraussetzung für die Aussagekraft der Aufbereitung und Visualisierung. Im Fall der BCG-Matrix sind dies die Aspekte Cashflow, Deckungsbeitrag, Wachstumsrate, relativer Marktanteil und Kapitalbedarf. Diese Aspekte gilt es zu analysieren und auszuwerten. Aufbereitung und Visualisierung bedürfen also besonderer Aufmerksamkeit, um die Methode Portfolioanalyse auf die Technische Kommunikation zu übertragen und anzuwenden. Inwieweit das möglich ist, zeigen zwei Beispiele.

Ein Innovationsprojekt bewerten

Das erste Beispiel ist relativ einfach und zeigt, wie eine Portfolioanalyse bei der Bewertung möglicher interner Innovationsprojekte hilfreich ist. Im Zuge einer strategischen Weiterentwicklung einer Technischen Redaktion konnten mehrere Felder für Maßnahmen identifiziert werden. Bei mehreren möglichen Projekten der Strategieumsetzung war daher zu entscheiden, welche Projekte durchgeführt werden sollten und welche nicht. Eine strategische Vorgabe war, die Kosten zu senken. Als entscheidungsrelevant für die Fragestellung, welche Projekte zukünftig zu realisieren sind, wurden folgende Einflussfaktoren festgelegt:

• Hoher positiver Einfluss auf die aktuellen Kosten (X-Achse); Projekte mit der Möglichkeit, die Kosten wesentlich zu senken, sind zu priorisieren.
• Bewertung des Risikos (Y-Achse); Projekte mit hohem Risiko sind kritisch zu betrachten und nur mit sehr guter Wirkung auf die Kosten durchzuführen. Das Risiko ist also gegenläufig zur positiven Wirkung auf Kosten zu sehen.
• Berücksichtigung der Realisierungs­kosten, um eine Entscheidung nach den ersten beiden Aspekten zu unterstützen (Durchmesser des Datenpunktes und Farbe; Grün = niedrige Kosten, Rot = hohe Kosten, Gelb = Zwischenwerte).

Abbildung 2 zeigt das Ergebnis der Portfolioanalyse.

Abb. 02 Portfolioanalyse Innovationsprojekte – Projekte oberhalb der blauen Linie werden nicht realisiert; Durchmesser und Farbe zeigen Realisierungskosten und sind damit gekoppelt. Quelle Tilo Ried

Aus der Darstellung der Portfolioanalyse ergibt sich folgende Bewertung:

• Der Ansatz, notwendige Übersetzungen in Zukunft durch eine intern aufzubauende Übersetzungsabteilung erstellen zu lassen, wurde wegen der zu erwartenden geringen Wirkung auf die Kosten, des hohen Realisierungsrisikos und der hohen Realisierungskosten verworfen.
• Der Aufbau einer Terminologiedatenbank wurde trotz überschaubarer Kosten und geringem Risiko wegen der geringen Wirkung auf die aktuellen Kosten abgelehnt.
• Die Auswirkung auf die Kosten durch einen elektronischen, automatisch erstellten Ersatzteilkatalog wurde durch die mögliche Automatisierung positiv bewertet; das Risiko durch die Systemintegration ist zwar nicht unerheblich, aber gegen die Kostenwirkung betrachtet noch akzeptabel.
• Trotz erkennbarem Risiko ist das Projekt CMS mit seiner Wirkung auf die Kosten empfehlenswert und umzusetzen.

Zusammengefasst kann man sagen, die Portfolioanalyse im ersten Beispiel lebt von der Auswahl der Bewertungskriterien Kostenwirkung und Risiko. Die Gegenläufigkeit der beiden Aspekte ermöglicht die einfache Auftrennung in die beiden Entscheidungsbereiche „Realisieren“ und „Nicht Realisieren“. Die Darstellung der Realisierungskosten als dritter Aspekt unterstützt die Beantwortung der Eingangsfrage.

Entwicklung einer Redaktion bewerten

Eine deutlich komplexere Situation zeigt das zweite Beispiel. Es stammt von einem mittelständischen Hersteller für Baumaschinen. Als Ziel wurde festgelegt, eine Technische Redaktion zu realisieren, die bei Zeit, Kosten und Qualität optimal aufgestellt ist. Als eine der Grundlagen für die Identifikation möglicher Ansatzpunkte zur strategischen Weiterentwicklung wurden die Ergebnisse der bereits durchgeführten Analyse der Ist-Prozesse genutzt. Dabei konnten das Mengengerüst und die Kosten der Abläufe zur Erstellung der einzelnen Informationsprodukte erarbeitet werden. Für die Portfolioanalyse der Informationsprodukte wurden daher folgende Bewertungsaspekte ausgewählt:

• Durchschnittlicher Aufwand für die Aktualisierung der Informations­produkte (X-Achse) in Arbeitsstunden; mit diesem Aspekt der Portfolioanalyse wurde sichergestellt, dass die Kosten in die Beurteilung einfließen und entsprechende Maßnahmen berücksichtigt bleiben.
• Anzahl Prozessdurchläufe pro Jahr pro Informationsprodukt (Y-Achse); hier ist eine positive Wirkung von Maßnahmen alleine durch die Anzahl der jeweiligen Prozesse pro Jahr zu erwarten, Automatisierungsmaßnahmen rücken damit in den Fokus.
• Umfang an Seiten der jeweiligen Informationsprodukte (Durchmesser des Datenpunktes); ein hoher Umfang an Seiten wurde als Ursache für Aufwände bei der Aktualisierung angenommen.
• Notwendiges redaktionelles Know-how für die Erstellung des jeweiligen Informationsproduktes (Farben Grün = gering bis Rot = sehr hoch und Orange = Zwischenwerte); bei externer, nicht spezifisch ausgebildeter Zielgruppe, hohen Anforderungen aus Normen und Richtlinien sowie einem hohen Anteil an komplexen Handlungsanleitungen oder Learningthemen wurde das notwendige redaktionelle Know-how als hoch bewertet. Hier ist eine positive Wirksamkeit von Maßnahmen aus dem Bereich Weiterbildung und Standardisierung zu erwarten. Abbildung 3 zeigt die Bewertung des Portfolios der Informationsprodukte.

Abb. 03 Portfolioanalyse Informationsprodukte – Hauptaspekte sind der durchschnittliche Aufwand pro Änderung (X-Achse), die Anzahl der Aktualisierungen pro Jahr (Y-Achse), der durchschnittliche Umfang der Informationsprodukte an Seiten (Durchmesser) und das notwendige redaktionelle Know-how (Farbe). Es werden vier Aspekte dargestellt, Farbe und Durchmesser sind in diesem Beispiel entkoppelt. Quelle Tilo Ried

Die Ist-Situation konnte damit so beschrieben werden:

• Die Betriebsanleitung (BA) wird wie der Ersatzteilkatalog mit einer hohen Anzahl pro Jahr (110) aktualisiert. Ergebnis: Falls die hohe Anzahl wirklich notwendig ist, sind Maßnahmen zur Automatisierung interessant, um die Aufwände wirksam zu senken.
• Die Aktualisierung der Schulungs­unterlagen (SU) erfolgt deutlich seltener (40). Allerdings sind hier die Aufwände und damit die Kosten im Vergleich mit allen anderen Informationsprodukte auffallend hoch. Ergebnis: Hier lohnt sich zur möglichen Kostenreduktion eine weitergehende Analyse.
• Servicehandbücher (SHB) und Reparaturanleitungen (RA) sind trotz vergleichbar wenigen Aktualisierungen pro Jahr (12 und 33) mit deutlichen Aufwänden verbunden. Ergebnis: Es bietet sich an zu prüfen, ob die Kosten durch gemeinsame Maßnahmen effizient gesenkt werden können.
• Die Erstellung der Ersatzteilkataloge (ETK) erfolgt mit hoher Anzahl bei geringen Aufwänden. Ergebnis: Eine weitergehende Analyse lohnt sich nicht, da die Automatisierung bei der Erstellung wirksam zu sein scheint.
• Montageanleitungen (MA) und Transportanleitungen (TA) sind gleichermaßen durch geringe Aufwände und eine niedrige Aktualisierungsfrequenz gekennzeichnet. Ergebnis: Sie stehen damit beide nicht im Fokus einer strategischen Optimierung.
• Analysiert man den Umfang der Datenpunkte (Anzahl Seiten), so fällt auf, dass auch bei Informationsprodukten mit geringem Seitenumfang hohe Aktualisierungskosten auftreten können. Servicehandbücher (SHB) sind wesentlich umfangreicher als Betriebsanleitungen (BA), der Aufwand für die Aktualisierung ist aber nur unwesentlich höher. Ergebnis: Hier lohnt sich eine weitere Analyse, warum sich die Kosten wie abgebildet verhalten.
• Das notwendige redaktionelle Know-how ist bei Betriebsanleitungen (BA) erwartungsgemäß hoch (Rot). Gleiches gilt für die Schulungsunterlagen (SU). Allerdings handelt es sich bei genauerer Betrachtung um zwei nicht ganz deckungsgleiche Kompetenzbereiche – Redaktion vs. Lernen. Ergebnis: Maßnahmen, um die notwendigen Kompetenzen sicherzustellen, müssen sowohl bei klassischer redaktioneller Arbeit, wie zum Beispiel standardisieren und strukturieren, als auch bei Lernthemen vorhanden sein.
• Die Aufteilung des Diagramms in einen oberen und unteren Bereich bezieht sich auf den Kostenaspekt. Ergebnis: Die Vielzahl möglicher Aussagen in dieser Liste zeigt, dass bei einer vorschnellen Konzentration auf die Kosten mögliche weitere Ansatzpunkte für die Steuerung von Maßnahmen und Entscheidungen übersehen werden. Konkrete Ansatzpunkte sind nicht nur für die Informationsprodukte oberhalb der Entscheidungslinie erkennbar.

Die genaue Bewertung des Informationsproduktportfolios bei ausgewählten Aspekten bietet damit eine ganze Anzahl an Aussagen. Sie geben sowohl die Richtung von weiteren Vertiefungsanalysen als auch von konkreten Einzelmaßnahmen vor, um Fehlentscheidungen wirksam zu verhindern. Die dargestellte Portfolioanalyse der Informationsprodukte steht damit am Anfang der strategischen Arbeit in der Technischen Redaktion und beschreibt die Ausgangssituation entsprechend der offenen Fragestellung nach der Ist-Situation.

Portfolioanalyse aufbauen

Der Erfolg beim Aufbau einer aussagekräftigen Portfolioanalyse hängt wesentlich von der Reihenfolge und Vollständigkeit der dafür notwendigen Schritte ab. Dazu gehören:

• Fragestellungen klären – ohne Fragestellung ist es nicht möglich, die nächsten Schritte einer Portfolioanalyse durchzuführen. Zur Strategiearbeit kann die Formulierung einer Fragestellung bei der Analyse der Ist-Situation oder bei der Suche nach den richtigen strategischen Maßnahmen sinnvoll sein. Es kann sich um eine konkrete Fragestellung handeln, zum Beispiel „welches Projekt lohnt sich?“. Oder die Frage kann offen formuliert sein: Wie stellt sich die Ist-Situation der Informationsprodukte dar?
• Relevante und wirksame Bewertungsaspekte festlegen – ausgewählte Bewertungsaspekte müssen die Fragestellung direkt aufnehmen. Zur Bewertung lassen sich zwei bis vier Hauptaspekte auswählen, mehr können in einem Diagramm nur schwer sinnvoll dargestellt werden.
• Diagrammachsen definieren – von der Einteilung der Achsenwerte hängt es ab, ob das Diagramm den ausgewählten Sachverhalt einfach nachvollziehbar vermittelt. Welche Bewertungsaspekte laufen „gegeneinander“? Welche Werte „unterstützen“ sich gegenseitig? Welcher Wert wird direkt am Datenpunkt über Durchmesser oder Farbe dargestellt?
• Entscheidungsrelevante Felder oder Bereiche im Diagramm definieren – kann im Diagramm ein Bereich, der für eine Entscheidung eine Rolle spielt, durch eine entsprechende Linie oder durch Quadranten dargestellt werden?
• Daten berechnen und aufbereiten – jetzt sind die vorhandenen Daten in der gewählten Darstellung zu testen. Liegen die Datenpunkte innerhalb der gewählten Bereiche? Ist ein anderer Maßstab zu wählen oder funktioniert die grafische Darstellung bereits? Ein Diagramm, bei dem beispielsweise die Datenpunkte zu weit auseinander liegen, ist schlecht interpretierbar. In diesem Fall kann der Maßstab der Achsen zielgerichtet angepasst werden, um die Interpretation der Grafik zu vereinfachen. Gleiches gilt für die obere und untere Grenze der Achsenwerte.
• Ergebnis interpretieren – jetzt erfolgt die Interpretation der Ergebnisse mit Bezug zu den im ersten Schritt fest­gelegten Fragestellungen. Wie stellt sich die Gesamtsituation dar? Wie würde eine optimierte Gesamtsituation aussehen? Welche strategischen Maßnahmen lassen sich ableiten? Welche Projekte sind zu priorisieren?

Mit Werkzeugen visualisieren

Liegen hinter der grafischen Darstellung auswertbare Zahlen, ist es bereits mit Microsoft PowerPoint möglich, eine vorliegende Datentabelle zu erfassen und auszuwerten. Ein Diagramm vom Typ „Punkt (X Y)“ wird mit der Auswahl „Blase“ realisiert. Die entsprechende Datentabelle wird direkt nach dem Einfügen des Diagramms mit Beispielwerten angezeigt. Die Daten der Tabelle lassen sich direkt ändern oder zur Bearbeitung in Microsoft Excel öffnen und ausfüllen. Jeder Blase kann nachträglich manuell eine eigene Farbe zugewiesen werden. Passende Abgrenzungen für Quadranten oder Bereiche lassen sich manuell über die Grafik legen.

Die Vorgehensweise in Excel entspricht weitgehend der Arbeitsweise in PowerPoint. Im Internet finden sich Anleitungen und Vorlagen für geeignete Blasendiagramme, auch mit der Einteilung in vier Quadranten.

Das Wesentliche finden

Die Portfolioanalyse stellt für viele Fragestellungen aus der vertikalen Strategiearbeit einer Technischen Redaktion das Mittel der Wahl dar. Komplexität, die bei der Analyse der Ist-Situation oder bei der Bewertung möglicher strategischer Maßnahmen bei der Umsetzung auftritt, kann damit systematisch bearbeitet und geeignet reduziert werden.

Neben der direkten Aussagekraft der grafischen Darstellung im Diagramm steckt ein wesentlicher Nebennutzen in der vorausgehenden konzeptionellen Arbeit. Welche Aspekte sollen zur Bewertung der Situation genutzt werden? Wie tragen die Be­wer­tungs­aspekte zur Entscheidungsfindung und letztlich zur Erreichung strategischer Ziele bei? Welche Zahlen sind verfügbar und wie ist das Diagramm hinsichtlich Achsenskalen und weiterer Dimensionen aufzubauen? Wer hier begründete Entscheidungen treffen kann, hat das Problem konzeptionell durchdrungen und ist entscheidungsfähig.

Jeder der genannten Aspekte hat entscheidenden Einfluss auf die Aussagekraft der Portfolioanalyse und damit auf die zu unterstützenden Entscheidungen. Stimmt der Unterbau, erhält man ein leistungsfähiges Werkzeug, um erfolgreich strategisch zu arbeiten.

Literatur zum Beitrag

[1] Ried, Tilo (2018): Bausteine und Vorgehen. In: technische kommunikation, H. 6, S. 50–56.

[2] Henderson, Bruce Dolin (1970): The Product Portfolio. In Perspectives, Nr. 66. Boston Consulting Group, Boston.

Weitere Informationen zum Thema

Kurze Darstellung der Ordnungskriterien in der BCG-Matrix nach Henderson:

https://www.bcg.com/documents/file13904.pdf

https://www.bcg.com/publications/1970/strategy-the-product-portfolio.aspx