Agile Methoden und deren Anwendung in der Technischen Redaktion waren in jüngerer Zeit immer wieder Thema von Beiträgen in dieser Zeitschrift, von Vorträgen auf tekom- Tagungen oder bei den Regionalgruppen. [1, 2] Kein Wunder: Im digitalen Zeitalter hat die Fähigkeit, agil zu denken und zu handeln, einen positiven Einfluss auf den Erfolg von Unternehmen. Das bestätigt eine Studie der Stepstone GmbH und des Kienbaum Instituts. [3] Als Wissensarbeit an einer Schnittstelle wird dieser Anspruch fast automatisch auch an die Technische Redaktion herangetragen.
Dennoch bestätigt die Studie, was auch in Gesprächen und in Frage-Antwort-Runden immer wieder durchscheint: In der Realität wird weitaus seltener agil gearbeitet, als die Allgegenwart des Schlagworts vermuten ließe. In der Tat gibt es unbestreitbar Unternehmensstrukturen und -kulturen (und Lieferanten- bzw. Dienstleisterbeziehungen), in denen sich andere Formen der Zusammenarbeit bewährt haben. Mögliche Gründe, dem Agilen eine Chance zu geben, sind Unzufriedenheit mit der bisherigen Arbeitsweise, auffallende Ineffektivität der Abteilung oder des Teams oder entsprechende Kundenanforderungen. Was müssen Sie beachten, wenn Sie ähnliche Gründe haben und sich für eine agile Arbeitsweise entscheiden?
Agiles Arbeiten ist kein Selbstzweck
Machen Sie sich zunächst klar: Agiles Arbeiten ist kein Selbstzweck. Vielmehr verknüpfen sich mit der Einführung neuer Methoden wahrscheinlich ein oder mehrere Ziele. Dazu zählen höhere Arbeitszufriedenheit, unternehmensinterne Akzeptanz oder auch eine zukunftsfähige Kundenbeziehung. Gehen Sie offen, aber ohne übergroße Erwartungen an die Neuerung heran.
Meetings als Ausgangspunkt
Ein guter erster Schritt, einer agilen Arbeitsweise näherzukommen, sind Ihre Meetings. Nehmen Sie sie genau unter die Lupe. Welche gibt es? Wie gut tragen diese zur Steuerung (grob und fein) des Projekts bzw. der anfallenden Arbeit bei? Für die Analyse eignet sich eine „2x2-Matrix“, dargestellt in Abbildung 01. In die Matrix tragen Sie den Beitrag von Meetings (zur Projektsteuerung) gegenüber deren Häufigkeit ein. Abbildung 01 zeigt hier das Beispiel eines klassischen Projekts mit einem wöchentlichen Teammeeting und einem zwei- bis dreiwöchigen Turnus eines Steuerkreises. Zusätzlich gibt es wöchentliche Vieraugengespräche („1-on-1“) der Teamleitung mit jedem Teammitglied. Es ist nicht untypisch, dass vor allem diese Gespräche als relativ effektiv für die projektinterne Kommunikation wahrgenommen werden. Auffällig ist aber vor allem, dass sich kein Meeting im oberen rechten Quadranten von Abbildung 01 befindet. Es gibt also in unserem Beispiel-Arbeitskontext kein Kommunikationsformat, das mit niedriger Frequenz viel zur Kommunikation beiträgt. Und das Meeting mit dem höchsten Beitrag ist auch kein gemeinsames, sondern im Prinzip die Einzelsteuerung der Mitarbeitenden.
Abb. 01 2x2-Matrix zur Bewertung Ihrer Meetings. Quelle Christiane Zehrer
Bevor wir uns der Frage widmen, wie sich die Meeting-Struktur verbessern lässt, und damit wieder zu agilen Methoden zurückkehren, unternehmen wir noch einen Exkurs. Denn wie Sie möglicherweise bemerkt haben, ist die Analysematrix auf mehreren Ebenen nicht ganz genau. Die erste Ungenauigkeit bezieht sich auf den Parameter „Häufigkeit“. Hier wäre es auch möglich, „Dauer“ einzusetzen und diese in „Stunden/Woche“ oder „Stunden/Monat“ anzugeben. Wenn Sie sich diesen Aufwand machen möchten, erhalten Sie eine exaktere Einschätzung Ihrer Meeting-Effizienz.
Eine weitere Ungenauigkeit betrifft die Einschätzung unterschiedlicher beteiligter Personen und Stakeholder.
Zumindest als Führungskraft ist es wichtig, neben der Arbeitskommunikation auch die Gesamtsteuerung im Blick zu behalten. Diese Erweiterung des Blickwinkels verspricht zweierlei: Erstens, dass die unterschiedliche Bedeutung von Meetings aus verschiedenen Perspektiven deutlich wird. Und zweitens, dass Kommunikationsformate ins Blickfeld gelangen, die Sie aus Projektsicht eventuell nicht beachtet hätten. Ein Beispiel zeigt die erweiterte Matrix in Abbildung 02.
Abb. 02 2x3-Matrix bezieht die Sicht von Stakeholdern mit ein. Quelle Christiane Zehrer
Als praktische Umsetzung können Sie verschiedenfarbige Moderations- oder Karteikarten für jedes Meeting verwenden (die Sie für eine bessere Handhabe dennoch beschriften) und jedes Teammitglied bitten, die Karten nach eigenem Empfinden auf einer Matrix zu platzieren. Die Matrix sollte mindestens das Format DIN A2 haben. Größere Diskrepanzen bei der Einschätzung sollten dann wenigstens kurz besprochen werden, um zum Beispiel unterschiedliche zugrundeliegende Annahmen zu verstehen.
Wie Ihre Analyse der Meetings verdeutlicht, fehlt ein Kommunikationsformat, das einen großen Beitrag zur Steuerung Ihrer Arbeit leistet und dabei nicht (so) häufig stattfindet. Legen wir als „häufig“ ein wöchentliches Teammeeting oder 1-on-1 fest, dann fehlt ein Format, das seltener stattfindet, etwa alle zwei bis drei Wochen. Dieses Meeting soll ähnlich stark oder stärker in das Projekt hineinwirken als die vorhandenen.
Funktionen von Meetings
In diese Kategorie fällt ein Meeting-Typ, der im agilen Umfeld als „Planungsmeeting“ (in Scrum auch: „Sprint Planning“) bekannt ist. Mit einem zwei- bis vierwöchigen Turnus (entsprechend dem Planungsintervall) findet es vergleichsweise selten statt, leistet aber – richtig durchgeführt – einen großen Beitrag zur Projektsteuerung. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass in einem derartigen Meeting Grob- und Feinsteuerung ineinandergreifen, unterstützt von geeigneter Visualisierung (s. Abschnitt: Geeignete Visualisierung).
Schon aus Gründen der Zeitökonomie ist es sinnvoll zu schauen, ob das Planungsmeeting nicht an die Stelle eines anderen Meetings treten kann. Der Weg dorthin ist, sich mit den Funktionen der bestehenden und des neu einzuführenden Meetings zu beschäftigen. Tabelle 01 führt aus dem agilen Kontext bekannte Meetings mit deren Funktionen und typischen Häufigkeiten auf.
Tab. 01 Quelle Christiane Zehrer
In ähnlicher Weise sollten Sie auch die bisher bei Ihnen etablierten Meetings durchgehen. Achten Sie hierbei darauf, dass Sie deren tatsächliche Funktion aufführen und kein früher einmal ins Auge gefasstes Ideal.
Tab. 02 Quelle Christiane Zehrer
Der Vergleich der Meeting-Funktionen zeigt beispielsweise, dass ein Forum fehlt, in dem die Ziele des Projekts und die Tätigkeiten des Teams wie auch der einzelnen Mitarbeitenden zusammengeführt werden. Auch die Feinabstimmung im Team ist durch das eingetragene „Teammeeting“ nur teilweise abgedeckt.
Neu einführen und umgestalten
Mögliche Schritte zu einem höheren Erfolgsbeitrag der Meetings – und gleichzeitig auch zur Agilität – sind
- a) Neueinführung von Meetings
- b) Umgestaltung der Inhalte, Funktionen und Durchführungsweise von Meetings
Ein Beispiel für a) ist die Einführung eines täglichen Meetings zur Feinabstimmung von individuellen und Teamaufgaben. Das Meeting füllt zwar durch seine hohe Häufigkeit nicht die Lücke von „großem Effekt bei geringem Aufwand“, also oben rechts in der Matrix von Abbildung 01. Die meisten Teammitglieder wissen es jedoch zu schätzen, dass sie nun täglich eine Orientierung über ihre Arbeitsinhalte bekommen und gleichzeitig auch offiziell um Unterstützung aus dem Kollegenkreis anfragen können. Letzteres spielt gerade in einer Schnittstellenposition wie bei der Technischen Redaktion eine herausragende Rolle.
Ganz allgemein fehlt eine systematische engmaschige Feinabstimmung in den meisten (nicht agilen) Arbeitskontexten. Dies führt nicht selten zu Unbehagen bei Teammitgliedern und Reibungsverlusten aus Sicht von Führungskräften. Ein tägliches kurzes Meeting gilt unter erfahrenen Agile Coaches als eines der zentralen Elemente agilen Arbeitens. Dieses so genannte „Stand-up“ muss jedoch gezielt moderiert werden. Und alle Beteiligten müssen den 15 Minuten, die es maximal dauert, die volle Konzentration widmen. Hierzu gibt es weitere Hinweise im Abschnitt „Geeignete Visualisierung“.
Ein Beispiel für b), die Umgestaltung eines Meetings, können wir am Meeting unseres imaginären Teams festmachen. Es findet einmal pro Woche statt und damit relativ häufig. Die Funktion bleibt dabei jedoch oberflächlich. Auch ist die Teilnahme auf das Team beschränkt.
Hier lässt sich überlegen, das Meeting etwas mehr in Richtung eines Planungsmeetings zu bewegen. Dies heißt dreierlei:
- (etwas) größeres Zeitintervall zwischen den Meetings, zum Beispiel zwei bis drei Wochen
- Hilfe durch Planungstools und -methoden
- ggf. Erweiterung des Teilnehmerkreises um eine Person aus der nächsten Führungsebene
Der Beitrag dieser Maßnahmen zur arbeitsbezogenen Kommunikation erschließt sich recht schnell: Das seltenere Meeting benötigt insgesamt weniger Zeit; die Inhalte beschränken sich nicht auf Probleme und Aufgaben des Teams. Die teilnehmende Führungskraft erlebt mit, welche Auswirkungen organisatorische Hürden auf das angestrebte Arbeitsergebnis haben. Sie erhält so einen unmittelbaren Impuls, diese Hürden auszuräumen. Andersherum erreichen Änderungswünsche des Kunden oder Managements das Team schneller, was Frustrationen vorbeugen kann.
Diese Maßnahmen stellen kein komplettes agiles Framework dar. Jedoch sind sie wichtige Schritte in Richtung einer effektiveren Zusammenarbeit im Team mit anderen Unternehmensteilen und Kunden. Wichtig ist dabei, die Arbeitsweise tatsächlich zu verändern. Hierbei helfen neben einer professionellen Visualisierung auch Moderationsmethoden.
Effektive Moderationsmethoden
Agiles Arbeiten ist charakterisiert durch bestimmte Inhalte und Personenkreise, die an Meetings teilnehmen. Beide Faktoren sind außerdem an definierten Stellen verschränkt, etwa im Planungsmeeting. Um dies zu unterstützen, gibt es eine Vielzahl an Moderationsmethoden, die jedoch alle dasselbe Ziel verfolgen: die im (realen oder virtuellen) Raum versammelte Gruppe problemlösungs- und entscheidungsfähig zu machen.
Am wichtigsten ist es, eine Fokussierung aller Teilnehmenden zu erreichen. Hierzu bedarf es eines klaren Rahmens in der Personen-, Zeit- und Sachdimension. Dies heißt:
- Nur Personen, die etwas beizutragen haben, nehmen an einem Meeting teil. Ganz praktisch heißt dies auch: kein „höheres Management“ beim Daily Stand-up.
- Das Meeting hat eine definierte, angemessene Dauer. Es beginnt und endet pünktlich. Praktisch heißt dies auch: Mobiltelefone werden leise geschaltet, Laptops verschwinden vom Tisch.
- Es geht um die Projektinhalte. Praktisch bedeutet dies: Persönliche Anliegen der Teammitglieder müssen vorher abgefangen werden, zum Beispiel durch gepflegte Team- Terminkalender, separate Karriere- und Konfliktgespräche.
Der jeweils erstgenannte Aspekt sollte im Meeting bzw. bei der Einladung dazu verdeutlicht werden. Laden Sie also nur aktiv Beteiligte zum Meeting ein. Und ermutigen Sie diesen Kreis dann, tatsächlich beizutragen. Dies funktioniert bisweilen durch einfache Grundregeln. Eine davon lautet „Pflicht zum Widerspruch“. Manchmal geht es auch über den Umweg von Aktivitäten wie dem „Planning Poker“; dazu später mehr.
Der Fokus auf die Projektinhalte sollte im Meeting stets deutlich sein. Hier ist es wichtig, Inhalte in einer Form darzustellen, die klar und allen verständlich ist (nicht zu verwechseln mit „allgemeinverständlich“) und kritische Aspekte vorbereitend herausarbeitet. Eine solche klare Benennung kann in Form von „User Stories“ erfolgen. [2] Dies ist aber für einen ersten Schritt nicht zwingend. Wichtig ist vielmehr, eine mittlere Ebene zu finden. Dort haben weder oberflächliches Wunschdenken noch das Aufhängen an Details einen Platz (Abb. 03).
Abb. 03 Eine "mittlere Ebene" der Kommunikation vermeidet Verständnishürden. Quelle Christiane Zehrer
Geeignete Visualisierung
Visualisierung im agilen Kontext bedeutet, Projekt- und Arbeitsinhalte durch so genannte „Artefakte“ zu repräsentieren. Artefakte sind materielle oder virtuelle Objekte, die für Projekt- und Arbeitsinhalte stehen. Wie diese sollen sie verschiedene Denk- und Arbeitsphasen durchlaufen sowie mögliche „Haken und Ösen“ darstellen.
Ein sehr bekanntes Artefakt ist das agile Board, auch als Scrum- oder Kanban-Board bekannt, auf dem Arbeitsaufgaben in Spalten sortiert werden. Diese Spalten stehen für zuvor definierte Schritte des Arbeitsprozesses, auf denen Aufgaben normalerweise von links nach rechts durch den Arbeitsprozess „geschoben“ werden. [2]
Passende Werkzeuge
Agile Boards werden inzwischen von zahlreichen Softwareprodukten unterstützt. Häufig ist von „Jira“ die Rede, entwickelt von „Atlassian“. Die Software kann zusammen mit der Wiki-Plattform „Confluence“ ein komplettes Wissensmanagement unterstützen. Ähnliche Funktionen bietet auch das Open-Source-Tool Redmine. Ein recht aktueller Vergleich von Systemen findet sich im Netz. [4]
Alle Systeme bergen die Gefahr, die Nachverfolgung von Aufgaben zu verkomplizieren. Daher lohnt es sich, Zeit in den passenden Zuschnitt des gewählten Tools zu investieren und am Anfang mit dem Minimum an notwendigen Funktionen zu starten.
Planning Poker: Ein weiteres Beispiel für ein Artefakt, das die Zeit- und Kapazitätsplanung unmittelbar unterstützt, ist „Planning Poker“ (Abb. 04). Verwendet wird ein spezielles, inzwischen im Handel erhältliches Kartenblatt. Eine Zahl steht dabei für die Schätzung des Spiel-Teilnehmers, wie lange für die jeweils betrachtete Aufgabe wohl gebraucht wird.
Abb. 04 Ein Planning-Poker-Blatt mit Fibonacci-Zahlen (bis 13). Quelle Christiane Zehrer
Die Verwendung von Karten – ein Satz pro Person – dient dazu, dass eine Teilnehmerin oder ein Teilnehmer unabhängig von den anderen ihre Schätzung abgibt. Denn wie beim Poker wird die Karte, die jemand spielt, verdeckt ausgewählt. Anschließend kommen alle Zahlen auf den Tisch. Bei geringen Abweichungen wird man sich meist auf einen Wert einigen. Treten große Abweichungen auf, ist dies ein Anlass, die „Herleitungen“ der Teammitglieder zu thematisieren: Weshalb sieht jemand hier so wenig Aufwand? Wurde eine wichtige Vorleistung bei einer anderen Aufgabe bereits erbracht? Oder gar vergessen?
Ab welcher (absoluten oder relativen) Abweichung eine tiefer gehende Diskussion begonnen wird, ist Teil der Aushandlung, die ein Team – wie jede gute Spielrunde – im Laufe der regelmäßigen Treffen durchläuft. Ein weiterer spielerischer Aspekt besteht darin, dass auch die Kaffeepause eine legitime Schätzung ist (Abb. 05). Der betreffenden Person raucht nun einmal der Kopf oder es tränen die Augen. Andere werden froh sein, sich anschließen zu können.
Abb. 05 Die Karte "CB" für Englisch "coffee break" steht offensichtlich für den spielerischen Ansatz. Quelle Christiane Zehrer
Entscheidend ist, dass am Ende – also im Rahmen der vorgegebenen Meeting-Zeit – fundierte und von allen mitgetragene (oder zumindest nachvollziehbare) Entscheidungen stehen, was in der nächsten Arbeitsphase zu tun und auch zu schaffen ist. Wenn sich ein Team darauf einlässt und über den spielerischen Aspekt vielleicht zeitweise alte Gräben oder Gegensätze vergisst, können brauchbare Lösungen und mehr Schwung für das gemeinsame Arbeiten entstehen.
Die wesentlichen Punkte
Agiles Arbeiten ist weder der heilige Gral der Zusammenarbeit, noch ist es ein esoterischer Zauber, der nur in seiner perfekten Form den Eingeweihten dazu verhilft, ihre Arbeit stets zeit- und kostengerecht und mit einem milden Lächeln auf dem Gesicht zu erledigen. Vielmehr handelt es sich um eine Reihe von Techniken, die ein paar Dinge gemeinsam haben:
- Sie bringen die wesentlichen Beteiligten an einen Tisch – ob im wirklichen Leben oder virtuell.
- Sie ermöglichen Fokus, indem konkrete Aufgaben und Probleme diskutiert und gelöst werden.
- Sie nutzen Artefakte, um die Verständigung zwischen Fachdisziplinen und Rollen zu unterstützen.
- Sie unterstützen Transparenz über Aufgaben und Ergebnisse, indem Artefakte von der Konzept- bis zur Abnahmephase für Vereinbarungen Pate stehen.
Damit all dies auch für Sie funktioniert, sind zwei Dinge wichtig: Sehen Sie Meetings, ob kurz oder lang, als integralen Bestandteil Ihrer Arbeit an, und nehmen Sie sie ernst. Und zweitens – nur in scheinbarem Widerspruch dazu – lassen Sie sich auf die ungewöhnliche, teilweise spielerische Art und Weise ein, auf die in Ihrem (zunehmend agilen) Arbeitskontext interagiert wird. So können Teams, aber auch Verantwortliche und Kunden gemeinsam in neue Arbeitsweisen hineinwachsen.
Links und Literatur zum Beitrag
[1] Knebel, Marion/Parson, Ulrike (2020): In die Arbeit kommt Bewegung. In: technische kommunikation. H. 6, S. 10–17.
[2] Zehrer, Christiane (2021): Agiler Arbeiten leicht gemacht. In: technische kommunikation. H. 2, S. 40–43.
[3] Kienbaum Institut/Stepstone GmbH (2020): Agile Unternehmen. Zukunftstrend oder Mythos der digitalen Arbeitswelt. https://media.kienbaum.com/wp-content/uploads/sites/13/2020/02/Kienbaum_StepStone_ Agile_Unternehmen_2020.pdf
[4] IONOS (2021): 7 Alternativen, die dem Atlassian-Tool Konkurrenz machen. https://www.ionos.de/digitalguide/websites/web-entwicklung/jira-alternativen [zuletzt aufgerufen am 31. 08. 2021].
Außerdem lesenswert
Takeuchi, Hirotaka/Nonaka, Ikujiro (1986): The New Product Development Game. In: Harvard Business Manager 01, S. 137–146.
