Lassen Sie's gut sein

Text: Matthias Weiss

In den kleinen und großen Schlachten des Lebens wünscht man sich nicht selten die Fähigkeit, gelassen zu bleiben. Gerade im Berufsleben gilt es, klug zu wählen, welche Auseinandersetzung man annimmt und welche man lieber sein lässt. Einige Tipps zur Friedenssicherung helfen dabei.

Inhaltsübersicht

Lesedauer: 09:33 Minuten

Bevor wir uns der Frage widmen, wie einem Angriff oder einer Provokation, ob offen oder subtil, zu begegnen ist und ob man überhaupt darauf eingehen sollte, ist es sinnvoll, einen Blick auf den Auslöser der allermeisten zwischenmenschlichen Konflikte zu werfen: Es ist der dem Menschen von Geburt an innewohnende Wunsch nach Anerkennung, sei es in Form bloßen Wahrgenommenwerdens, Respekt, Lob oder gar Liebe. Letztere spielt im Übrigen bei genauerer Betrachtung selbst im schnöden Arbeitsalltag eine weitaus größere Rolle, als man vielleicht auf den ersten Blick vermuten mag. Wie dem auch sei, es geht im Allgemeinen darum, dass jeder Mensch ein durchaus gesundes Geltungsbedürfnis besitzt, das an sich ja ausdrücklich gutzuheißen ist. Schließlich ist es ja nur normal und legitim, dass man sich als soziales Wesen Anerkennung wünscht von Menschen, die man umgekehrt ebenfalls anerkennt. So weit, so friedlich.

Ungemütlich, anstrengend oder gar gefährlich wird es dann, wenn ein Defizit an Anerkennung jemanden dazu treibt, ebendiese umso vehementer einzufordern, womöglich regelrecht darum zu kämpfen. Dann nämlich werden bisweilen Grenzen überschritten und diejenige Person, die sich Respekt und all das Andere wünscht, verliert genau diesen im Umgang mit ihren Mitmenschen.

Das Ergebnis ist erwartbar: Allzu kämpferisches Trachten nach Anerkennung und Respekt, zumal wenn es auf Kosten und auf dem Rücken von Mitmenschen, in unserem Fall Kolleginnen und Kollegen, passiert, führt in den allermeisten Fällen nicht zum Ziel. Stattdessen verschlimmert es nur noch die Situation, was schließlich in einer regelrechten Abwärtsspirale enden und die Arbeitsatmosphäre mehr und mehr verschlechtern kann. Arbeitsunfähigkeit wegen Mobbings ist der krasseste Auswuchs. Aber auch diesseits eines solchen Extremfalls finden sich viele gute Gründe, den Ausstieg aus der Abwärtsspirale zu wählen bzw. diese gar nicht erst zu betreten. Und das liegt zum allergrößten Teil in unserer Hand – Sie werden’s gleich sehen, wenn Sie’s lesen …

Die Geschichte wiederholt sich

Neben dem Bedürfnis nach Aufmerksamkeit und Anerkennung gibt es noch ein weiteres Motiv, mit dem sich recht eindrücklich erklären lässt, weshalb Menschen auf anderer Menschen Kosten leben. Es ist ein Mechanismus, so alt wie die Menschheit selbst, im Grunde sogar so alt wie das Leben in jedweder Form. Es geht ums Überleben, und das gelingt, wie wir spätestens seit Charles Darwins Thesen zur Evolution der Arten wissen, dem Stärkeren. Also wird, im Beruf wie im richtigen Leben, der Ellbogen ausgefahren und latent nach dem eigenen Vorteil getrachtet, der die eigene Überlegenheit, und damit das Überleben, sichern soll. Die Evolution wird also auf den Bürofluren und in den Kaffeeküchen dieser Welt fortgesetzt. Historisch gesehen schlicht ein zutiefst menschliches Verhalten – aber bekanntermaßen ist Menschliches ja beileibe nicht immer klug.

Kurz und bündig

 
  • Ein Großteil aller Provokationen und Aggressionen ist auf ein ungestilltes Bedürfnis nach Anerkennung zurückführen.
  • Ein weiteres mögliches Motiv ist der archaische Drang, überlegen sein zu müssen, um das eigene Überleben zu sichern.
  • Beides ist menschlich … aber nicht gerade ausgesprochen klug.
 

Die ganze Kollektion an Konflikten

Die Palette möglicher Angriffe, denen wir uns bisweilen ausgesetzt sehen, ist breit und so vielfältig wie das Arbeitsleben selbst. Das reicht von subtilem Sticheln bis hin zu explizit geäußerten Vorwürfen, gern an der Grenze zur Unwahrheit oder darüber hinaus. Dabei wird wahlweise über- oder untertrieben. Ideen werden torpediert, weil sie entweder noch zu neu oder im Gegenteil schon zu alt sind. Eine simple Nachfrage wird einem, eh man sich’s versieht, als Zeugnis allumfassender Inkompetenz ausgelegt. Kleine, oft allzu menschliche Versäumnisse werden zu existenzbedrohenden Zwischenfällen aufgeblasen. Oder umgekehrt werden wirklich handfeste Probleme, die man mit den besten Absichten benennt, mit einem „Nun haben Sie sich doch nicht so!“ beiseite gewischt. Zu den Klassikern gehören ferner Aussagen wie das vorwurfsvolle „Das hatte ich dir doch gesagt“ oder das entgegengesetzte Pendant, das empörte „Das habe ich nie so gesagt!“ Ausgetragen wird der Clinch gleichermaßen unter vier Augen wie auch in größerer Runde, gern auch im Meeting mit Vorgesetzten. Halb- oder Unwahrheiten werden beiläufig fallengelassen, wohldosiert manipulativ in Umlauf gebracht oder offen ausgesprochen.

Allen möglichen Konfliktsituationen gemein: Ihr Gegenüber ist im Recht, Sie sind es nicht. Und das Gemeine: Ihr Gegenüber wusste das schon vor Ihnen und hat dadurch einen uneinholbaren Vorsprung. Was Ihnen bleibt, ist die Wahl der Reaktion – und das ist Ihr Vorteil.

Immer mit der Ruhe

An dieser Stelle passt ein Zitat des großen Mahatma Ghandi, das mir seit Jahr und Tag lieb und teuer ist: „Wenn du im Recht bist, kannst du dir leisten, die Ruhe zu bewahren, und wenn du im Unrecht bist, kannst du dir nicht leisten, sie zu verlieren.“

Zugegeben, das ist leichter gesagt als getan, und selbst dem guten Herrn Ghandi ist das vermutlich auch dann noch ab und an reichlich schwergefallen, als er diesen Satz schon dankenswerterweise in die Welt gesetzt hatte. Aber, wie mit so vielem im Leben – es reicht für’s Erste, wenn Sie’s mal gehört haben.

Ruhe zu bewahren, ist meist die adäquate Erstreaktion auf alles, was Ihnen an Attacken begegnet, von Nadelstich bis Nackenschlag. Und nicht selten ist sie auch die einzig richtige. Besinnen Sie sich auf die obigen Einsichten zu Ursprung und Motiven für Provokationen und Angriffe. So werden Sie erkennen, dass Sie ziemlich sicher nicht der Ursprung des Konflikts sind, sondern maximal diejenige Person, die ihn in Ihrem Gegenüber auslöst. Und das ist die entscheidende Einsicht: Sie stoßen vielleicht etwas in der anderen Person an, Sie „triggern“ etwas, wie man heute sagt. Und infolgedessen werden Sie schier unvermeidlich zur Zielscheibe der Reaktion darauf. Aber noch immer haben Sie es in der Hand, ob Sie sich für diese Rolle zur Verfügung stellen oder nicht, ob Sie also die Herausforderung Ihres Gegenübers annehmen oder es, im wahrsten Wortsinn, sein lassen. Sollen Sie dafür herhalten, das übersteigerte, weil unterversorgte Geltungsbedürfnis einer Person zu füttern? Oder glaubt er oder sie, mit den Methoden der Steinzeit das eigene Überleben sichern zu müssen? Willkommen in der Zivilisation – also verhalten wir uns doch bitte auch so. Im einen wie im anderen Fall sei Ihnen geraten: Lassen Sie’s gut sein – nichts davon hat wirklich etwas mit Ihnen zu tun.

Kurz und bündig

 
  • Sie sind meist maximal „Trigger“ des Konflikts, nicht aber dessen Ursprung. Deshalb haben Sie die Wahl, sich dem Konflikt auszusetzen oder nicht.
 

Sie haben die Wahl

Dieser schlichte Satz ist nicht weniger als die Konklusio aus allem, was Sie bis hierher gelesen haben: Indem Sie sich die Entscheidung vorbehalten, welches Verhalten Sie überhaupt als Angriff werten und welches nicht, bewahren Sie sich die Hoheit über die Situation. Und Sie können selbst beurteilen, auf welche Herausforderung Sie reagieren und welche Sie schlicht unerwidert ins Leere laufen lassen. So manches hitzige Gefecht dauert nur genau so lange, wie man ihm Beachtung schenkt. Entzieht man ihm hingegen Aufmerksamkeit, so schrumpft es rasch wieder zurück auf Sparflamme und erlischt schließlich vollends. Beschließen Sie also, den Angriff bloß als Heischen um Beachtung zu werten oder als Relikt eines Jahrmillionen alten prä-zivilisatorischen Rituals, so entscheiden Sie, dass der Kampf, zu dem Sie aufgefordert worden sind, gar nicht des Kämpfens wert ist. Sie geben auf, ehe Sie begonnen haben. Sieg durch Kapitulation – das ist nicht die schlechteste Strategie.

Kurz und bündig

 
  • Behalten Sie im Hinterkopf, dass es bei Provokationen und Aggressionen um die Gefühle Ihres Gegenübers geht und dass Sie die Entscheidung treffen können, ob Sie diese annehmen oder nicht.
  • Sie können einen Kampf auch gewinnen, indem Sie sich nicht darauf einlassen – Sieg durch Kapitulation.
 

Ein Beispiel aus dem (nicht ganz) alltäglichen Leben: „Eines Tages ging Buddha durch ein Dorf. Ein sehr ungestümer, zorniger junger Mann lief auf ihn zu und begann, ihn mit allerhand boshaften Worten wüst zu beschimpfen. Buddha jedoch blieb vollkommen ruhig und lächelte nur. Der junge Mann fuhr mit seinen Beleidigungen fort und bekam als Reaktion doch weiterhin nur Lächeln und Schweigen, bis er schließlich unter wildem Fluchen davon stampfte.

Buddhas Schüler waren aufgebracht und einer von ihnen fragte schließlich: ‚Warum hast du dem unverschämten Mann nichts erwidert?‘ Buddha antwortete: ‚Wenn dir jemand ein Geschenk übergeben möchte, und du weigerst dich, es anzunehmen, wem gehört dann das Geschenk?‘ ‚Natürlich der Person, die es mir angeboten hat‘, antwortete der Schüler. ‚Das ist korrekt‘, sagte Buddha lächelnd.“

Wir müssen reden

Doch kann es von Zeit zu Zeit sehr wohl auch geboten sein, auf eine Provokation oder gar Aggression einzugehen. Zum Beispiel, wenn Sie neu in Ihrer Abteilung oder gar im Unternehmen sind. In diesem Fall können Sie sich nicht einfach darauf verlassen, dass Ihre Kolleginnen und Kollegen Sie gut genug kennen, um zu wissen, wie Sie wirklich ticken und was Sie tatsächlich auf dem Kasten haben. Auch wenn Sie die Beobachtung machen, dass Sie es nicht mit einer einzelnen Person zu tun haben, sondern sich möglicherweise peu à peu eine Front zu bilden beginnt, kann die Zeit gekommen sein, die Initiative zu ergreifen. In solchen Fällen sind Sie gut beraten, die aktuelle, negative Atmosphäre anzusprechen. Beginnen Sie im Idealfall mit einem Vier-Augen-Gespräch und beziehen Sie nicht gleich alle möglicherweise an der unguten Situation beteiligten Personen mit ein. Äußern Sie diplomatisch, aber unmissverständlich, dass Ihnen das Verhalten Ihres Gegenübers eine vertrauensvolle und konstruktive Zusammenarbeit schwer macht. Geben Sie ein oder zwei Beispiele, um Ihre Eindrücke konkret zuordenbar zu machen. Bleiben Sie im Umgang freundlich, wenngleich in Ihrer Position bestimmt. (Für die Lateiner unter uns: „Fortiter in re, suaviter in modo.“)

Sollte ein Gespräch unter mehr als vier Augen nötig sein, scheuen Sie sich nicht, beizeiten eine vorgesetzte Person einzubeziehen. Man mag von Hierarchien halten, was man will, aber wenn Sie sich auf eine Debatte mit mehreren Kolleginnen und Kollegen Ihrer Ebene einlassen, kann dies eventuell dazu führen, dass sich Fronten eher noch verhärten. Die oder den richtige(n) Vorgesetzte(n) vorausgesetzt, kann eine übergeordnete ordnende Hand sehr hilfreich sein. Jedenfalls sollten Sie tätig werden und Ihr Missempfinden zur Sprache bringen, sobald Sie das Gefühl haben, dass Ihre Position wirklich Schaden nimmt und Sie sich nicht weiter darauf verlassen können, dass Ihnen Gerechtigkeit widerfährt, ohne dass Sie dafür in den Ring steigen müssten.

Nicht beschweren, nicht erklären

Zwei Ratschläge seien Ihnen für jedwede Gespräche, insbesondere aber solche zur Konfliktklärung, ans Herz gelegt:

  • Nicht beschweren: Hüten Sie sich davor, zu wehklagen – das beschert Ihrem Gegenüber das Gefühl, in der überle­genen Position zu sein und/oder von Ihnen angeklagt, weil für die Misere verantwortlich gemacht zu werden.
  • Nicht erklären: Seien Sie gleichermaßen auf der Hut davor, in die Position dessen zu geraten, der sich zu recht­fertigen, gar zu verteidigen hat. In dieser sind Sie nämlich gar nicht, wenn Sie es wirklich nur mit einer Provokation Ihres Gegenübers zu tun haben.

Man könnte fast meinen, der gute Ghandi kannte diese beiden Ratschläge ebenfalls, denn seine eingangs zitierte Weisheit ist gar nicht so weit davon entfernt. Will sagen: Ruhiges, souveränes Verhalten stärkt Ihre Position bei weitem mehr als Aktionismus, Lamento oder gar Gegenangriff.

Kurz und bündig

 
  • Scheuen Sie nicht das Gespräch, wenn sich abzeichnet, dass sich die Situation doch nicht durch Ruhe und Zurückhaltung wird befrieden lassen.
  • Lassen Sie sich dabei weder in die Position des Klagenden bringen noch in diejenige dessen, der sich zu recht­fertigen oder gar zu verteidigen hat.
 

Im Falle eines Falles

Weil das Leben eben doch meist nicht nur schwarz und weiß ist, kann es ja durchaus sein, dass Ihnen wirklich ein Missgeschick oder gar ein veritabler Fehler unterläuft. Dann müssen Sie natürlich damit rechnen, dass Ihr Lapsus all denjenigen Kolleginnen und Kollegen zupass kommt, die ohnehin nur auf Gelegenheiten lauern, Sie schlecht dastehen zu lassen. Im Falle eines Fehlers tun Sie also gut daran, jeglicher Intrigen- und Legendenbildung möglichst zuvorzukommen. Dies gelingt Ihnen am wirksamsten, indem Sie Ihren Fehler proaktiv ansprechen, und zwar bei derjenigen vorgesetzten Person, deren Bereich der Fall betrifft und/oder bei einer Kollegin oder einem Kollegen Ihres Vertrauens in Ihrem Arbeitsbereich. Wichtig ist eben nur, dass Sie die Deutungshoheit behalten, ehe jemand mit unguten Absichten die Gelegenheit bekommt, Tatsachen nach eigener Lesart, tendenziell zu Ihrem Nachteil, darzustellen.

Weil wir es bis hierhin nun schon mehrmals mit klugen Köpfen und berufenen Mündern aus dem Großraum Asien zu tun hatten, holen wir zu guter Letzt noch einen weiteren Weisen aus dieser Gegend ins Boot: Konfuzius nämlich, dem der Ausspruch zugeschrieben wird: „Einen Fehler machen und ihn nicht korrigieren, das erst heißt wirklich, einen Fehler machen.“

Kurz und bündig

Benennen Sie Fehler, wenn sie Ihnen unterlaufen – proaktiv und selbstbewusst. Zum einen, weil sich das so gehört. Und zum anderen entziehen Sie denjenigen, die es nicht gut mit Ihnen meinen, dadurch Futter (sprich: Munition) für mögliche Angriffe.

Vorsicht, Nachwort!

Bereitwillig räume ich ein, dass die Darstellungen von Herkunft und Lösungsmöglichkeiten zwischenmenschlicher Konflikte hier stark verkürzt und bisweilen pointiert dargestellt sind. Auch sei unumwunden eingestanden, dass wir alle keine Ghandis und schon gar keine Buddhas sind.

Derweil begegnet uns die Wirklichkeit allzu oft wesentlich komplexer, als es sich hier in einigen wenigen Fallbeispielen darstellen lässt, und sie bietet uns meist keine fixen Schablonen für den korrekten Umgang mit Konflikten. Hand aufs Herz – all das wissen Sie und ich aus eigener Erfahrung. Doch haben alle hier geäußerten Schilderungen und alle Vor- und Ratschläge eines gemeinsam mit dem großen Zitat des weisen Ghandi und der Geschichte des Buddha: Es reicht fürs Erste, wenn Sie’s mal gehört haben.

Tipps um die kleinen und großen Krisen zu überstehen.