Resilienz als Karrierebooster

Die heutige Arbeitswelt wird von Digitalisierung, Globalisierung und sozialem Wandel geprägt. Dies kann zu Verunsicherung und einem Gefühl der Fremdbestimmung führen. Weitere Megatrends, etwa geopolitische Umbrüche oder die Klimakatastrophe, verstärken diese Effekte. In dieser als „VUKA-Welt“ bezeichneten sozialen Realität wird der Ruf nach Resilienz laut.

Der Begriff „Resilienz“ (lat. resilire: „zurückfedern“) beschreibt in der Physik widerstandsfähige Materialien, die nach einer Verformung wieder in ihre ursprüngliche Form zurückkehren. Übertragen auf den Menschen, bezeichnet es die Fähigkeit, aus widrigen Umständen ohne bleibende Schäden hervorzugehen [1] und Krisen unter Rückgriff auf persönliche und soziale Ressourcen zu bewältigen, was letztlich innere Stärken fördert. [2]

Kein Wunder also, dass resiliente Mitarbeitende im transformatorischen Wandel für Unternehmen als besonders wertvoll gelten. In einer Studie der Bertelsmann Stiftung wird Resilienz als Future Skill der digitalen Arbeitswelt bezeichnet. [3]

Mehr als „Tscha-ka!“

Resilienz ist weder eine Charaktereigenschaft noch ein Zustand mit definierten Merkmalen [4] und kann auch nicht durch bloßes Einreden oder kraftvolle Autosuggestion (symbolisch: „Tscha-ka!“ des Motivationstrainers Emile Ratelband) erzielt werden. Resilienz ist vielmehr ein entwicklungsfähiger Prozess, dessen Ausmaß nur im Zusammenhang mit den Belastungsfaktoren beurteilt werden kann. [5]

Resilienz ist keine feste menschliche Eigenschaft, sondern eine dynamische Reaktion auf konkrete Belastungen. Sie wird im „Normalzustand“ nicht sichtbar, sondern erst in der Auseinandersetzung mit Stressoren – also in der Krise, unter Druck oder im Wandel.

1. Resilienz ist kontextabhängig – sie variiert im Umgang mit konkreten Stressoren (zum Beispiel technologische Disruption, Krankheit, Konflikte) situativ je nach deren Art, Dauer, Intensität und Bedeutung sowie den verfügbaren Ressourcen.
2. Resilienz wird retrospektiv sichtbar – der Grad persönlicher Resilienz ist kein stabiler Persönlichkeitszug und kann erst nach der Konfrontation mit Belastungen beurteilt werden. Resilienz ist daher weder mess- noch vorhersehbar.
3. Keine Resilienz ohne Krise – so, wie Mut erst unter Gefahr sichtbar wird, braucht es die reale Belastung als „Prüfung“, ob jemand resilient ist – oder nicht. Und ebenso wie Mut kann sich Resilienz aufbauen – durch Erfahrung, Reflexion und bewusstes Handeln.

Nehmen wir ein Fallbeispiel: Als eine Technische Redaktion kurzfristig eine sicherheitskritische Anleitung überarbeiten muss – mit unvollständigen Informationen, Zeitdruck und rechtlichen Risiken – geraten alle im Team unter Druck. Eine erfahrene Redakteurin bleibt handlungsfähig, weil sie ähnliche Situationen kennt und Unterstützung einholt; eine jüngere Kollegin hingegen fühlt sich überfordert. Die Situation zeigt: Resilienz ist kontextabhängig. Erst im Rückblick erkennt das Team, wer ruhig geblieben, wer gewachsen ist: Ob jemand resilient ist, zeigt sich oft erst dann, wenn Krisen gemeistert wurden. Für die erfahrene Redakteurin wurde die Krise zur Gelegenheit, ihre Strategien zu festigen und zu reflektieren, und die jüngere Kollegin kann durch Reflexion eine erste Grundlage für den Aufbau von Resilienz schaffen – Resilienz wird durch Krisen gespeist.

Der Aufbau von Resilienz setzt voraus, dass die Belastungssituation in ihrer ganzen Komplexität wahrgenommen wird, angemessene persönliche und soziale Ressourcen aktiviert werden, um den Stressoren zu begegnen, und aus den Lernerfahrungen reflektiv eine Selbstwirksamkeit aufgebaut wird.

Karriere in eigener Hand

Es liegt also im ureigensten Interesse einer Organisation, die Resilienz im Unternehmen aktiv zu fördern. Nur beispielhaft seien hier genannt:

• psychologische Sicherheit schaffen (zum Beispiel durch offene Fehler­- kultur, Zulassen von Meinungsvielfalt, verlässliche Kommunikation)
• Selbstwirksamkeit stärken (zum Beispiel Ermöglichen von Autonomie, Mentoring und Coaching, Lernkultur etablieren)
• strukturelle Resilienz aufbauen (zum Beispiel realistische Zielvorgaben, Arbeitsflexibilisierung, Training im Umgang mit Unsicherheit und Veränderungen, gesundheitsförderliche Arbeitsbedingungen).

Es wäre jedoch trügerisch, allein auf betriebliche Unterstützung zu setzen. Wer Resilienz als Karrierebooster sieht, sollte selbst aktiv werden. Aber auch Organisationen sollten sich nicht allein auf die Eigeninitiative der Beschäftigten verlassen, da ansonsten strukturelle Ursachen von psychischer Belastung übersehen werden können. [6]

Weitblick statt Einzelblick

Das Konzept der Resilienz setzt auf die Fähigkeit, auf äußere Störungen kompetent reagieren zu können. Resilientes Handeln setzt dabei systemisches Denken voraus. Denn lineares Denken („Wenn A, dann B“) wird der Dynamik realer Systeme nicht gerecht. Beim linearen, monokausalen Denken wird die Komplexität einer Herausforderung durch die Zerlegung in lösbare Einzelphänomene reduziert – allerdings auf Kosten der Wirksamkeit. In einer VUKA-Welt gibt es keine einfachen Ursache-Wirkungsbeziehungen, sondern dynamische, multikausale Wechselwirkungs- und Rückkopplungsprozesse mit ambigen Sichtachsen und subjektiven Wirklichkeiten.

Resilienz ist zu einem Modewort geworden, dem Transformationsdruck kompetent entgegentreten zu können. Doch leider finden sich für resiliente Lösungsmuster nur wenige Vorbilder in der realen Welt. Wir werden vielmehr von trivialisierenden Kausalnarrativen in falsche Logikwelten gelockt. Fitnessapps versprechen uns Gesundheit und Heilsteine langes Leben. Management­ratgeber verführen uns zu simplifizierten Handlungsmustern (etwa „Dies ist das einzig erfolgreiche Framework für dein Unternehmen.“ oder „In 3 Schritten zum Millionär.“).

Einfache Antworten auf schwierige Probleme fördern aber nicht die Resilienz, sondern untergraben diese sogar. Wer Komplexität ausblendet, weicht der Realität aus, adressiert Symptome statt Ursachen und sucht singuläre Lösungen, die zu Fehlanpassungen führen („Silo-Denken“). Mit einfachen Antworten auf schwierige Probleme werden weder die persönlichen und sozialen Ressourcen trainiert noch die Anpassungsfähigkeit auf die Probe gestellt. Wie soll sich da Resilienz entwickeln?

Die potenziellen Folgen sind gefährlich. Denn vertrauen Gesellschaften unangemessenen Vereinfachungen von Problemlagen (Scheinlösungen), werden sie verletzlich. Wer der Logik vertraut, dass hohe Zölle mehr Arbeitsplätze bringen (MAGA-Logik von Trump), die Remigration alle Probleme löst (AFD), der 15-Euro-Mindestlohn die Armut bekämpft (SPD) und die deutsche Grenzschließung die Dublin-Regeln erzwingt (CDU), droht von der harten Wirklichkeit ernüchtert zu werden. Folgt Resignation, steigt die Vulnerabilität – das genaue Gegenteil von Resilienz. Gesellschaften werden anfällig gegenüber Krisen, Schocks und Disruptionen, Enttäuschung und Angst können in Frustration umschlagen, Polarisierung, Radikalisierung und eine Erosion des Vertrauens in Institutionen sind die Folge (tab. 01).

Kurz: Die Resilienz bleibt auf der Strecke. Wir müssen also misstrauisch gegenüber vereinfachten Problemlösungen sein und Verständnis für die Systemdynamiken der VUKA-Welt entwickeln. Das sagt sich so einfach. Denn systemisches Denken ist auch anstrengend.

Systemisches Denken betrachtet Menschen, Probleme und Lösungen nicht isoliert, sondern in ihren wechselseitigen Beziehungen und im jeweiligen Umfeld [4, S. 54ff]. Es geht darum, Zusammenhänge, Dynamiken und Einflussfaktoren zu erkennen, statt nach einfachen Ursachen zu suchen – und dabei die eigene Rolle im System reflektierend mit einzubeziehen (Zirkularität statt Linearität). Wenn eine Teamleitung offen über Fehler spricht und aktiv Feedback einholt, übernimmt das Team dieses Verhalten, die Teamkultur wird transparenter und die Zusammenarbeit verbessert sich.

Systemisches Denken erweitert den Blick über das Ich hinaus – hin zum „Ich im Kontext“. Dazu müssen Situationen bewusst aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet (zum Beispiel Team, Führung, Kunde, eigene Rolle) und auch Widersprüchlichkeiten (Ambiguitäten als Resultat subjektiver Wirklichkeiten) akzeptiert werden, um die Belastungen/Stressoren in ihrer Komplexität zu verstehen. Denn nur dann können die geeigneten Ressourcen aktiviert werden. Es entwickelt sich Resilienz.

Resilienz ist trainierbar

Die Resilienzforschung steht in enger Verbindung zu Stresstheorien und zur Organisationspsychologie. [7] Im Skills-Based Model of Personal Resilience von Baker et al. werden persönliche und soziale Ressourcen als zentrale Elemente zur Entwicklung individueller Resilienz hervorgehoben. [2] Das Modell betont, dass Resilienz nicht angeboren ist, sondern durch gezielte Entwicklung von Fähigkeiten und Strategien aufgebaut werden kann. Das Modell unterteilt Resilienz in drei miteinander verbundene Kompetenzbereiche.

1. Emotionale Resilienz: Fähigkeiten zur Emotionsregulation, Förderung positiver Emotionen und Aufbau sozialer Verbindungen.
2. Resilientes Denken: Entwicklung kognitiver Flexibilität, realistische Bewertung von Situationen und Förderung optimistischer Perspektiven.
3. Balance und Erholung: Strategien zur Selbstfürsorge, Stressbewältigung und Wiederherstellung des inneren Gleichgewichts.

Um die belastenden Einflüsse bewältigen zu können, sind aus diesen drei Kompetenzbereichen die notwendigen Ressourcen zu aktivieren. Hieraus ergibt sich der Grad der Resilienz, der sich im Zeitverlauf aufbaut.

Persönliche Ressourcen beziehen sich auf individuelle Eigenschaften und Fähigkeiten, die es einer Person ermöglichen, effektiv mit Stress und Herausforderungen umzugehen. Dazu gehören:

• Emotionale Selbstregulation – Fähigkeit, eigene Emotionen zu erkennen, zu verstehen und angemessen zu steuern.
• Kognitive Flexibilität – Fähigkeit, Denkweisen anzupassen und alternative Perspektiven einzunehmen.
• Selbstwirksamkeit – Glaube an die eigene Fähigkeit, Herausforderungen erfolgreich zu bewältigen.
• Optimismus – positive Grundeinstellung gegenüber zukünftigen Ereignissen.
• Zielorientierung – Fähigkeit, klare Ziele zu setzen und darauf hinzuarbeiten.

Soziale Ressourcen umfassen die Unterstützung und Beziehungen, die eine Person in ihrem sozialen Umfeld hat und nutzen kann:

• Soziale Unterstützung – emotionale, instrumentelle oder informative Hilfe von Familie, Freunden oder Kollegen.
• Beziehungsmanagement – Fähigkeit, gesunde und unterstützende Beziehungen aufzubauen und aufrechtzuerhalten.
• Kommunikationsfähigkeiten – effektive Ausdrucks- und Zuhörfähigkeiten, um Bedürfnisse und Gefühle zu teilen und zu verstehen.
• Teamfähigkeit – Fähigkeit, effektiv in Gruppen zu arbeiten und gemeinsame Ziele zu erreichen. [8]

Im Job-Demands-Resources-Modell argumentieren Bakker & Demerouti mittels einer Energiebilanz. [9] Anforderungen im Job kommen einem Energieverbrauch gleich, dem Energiequellen in Form von Ressourcen gegenüberstehen (zum Beispiel soziale Beziehungen, Kreativität, Erfolgserlebnisse). Bei unzureichenden Ressourcen steigt das Risiko für Erschöpfung, Stress und Burnout. Mitarbeitende können gegensteuern, indem sie Ressourcen aktivieren oder ausbauen, zum Beispiel soziale Unterstützung suchen, Prioritäten klären, auf eigene Stärken und Erfolge zurückblicken (Selbstwirksamkeit genannt). Ist dies erfolgreich, stärkt dies die Widerstandskraft und bereitet auf künftige, neue Herausforderungen vor.

Resilienz braucht Vorstellungskraft

Resilienz entfaltet sich entlang von Lernkurven: Herausforderungen in ihrer ganzen Komplexität erfassen, angemessene Ressourcen aktivieren, aus Fehlern lernen und neue Handlungsstrategien entwickeln. Damit Lernkurven überhaupt durchschritten werden können, braucht es zwei zentrale Kompetenzen:

• Lernkurven erfordern situative Anpassung – dafür ist Komplexitätsbefähigung nötig.
• Resilienz bedeutet nicht die Rückkehr zum Alten, sondern die Fähigkeit, auf veränderte Bedingungen kreativ und zukunftsorientiert zu reagieren. Dafür braucht es Imagina­tionsbefähigung.

Komplexitätsbefähigung ist die Fähigkeit, mehrdeutige, dynamische Situationen differenziert zu erfassen. Als Imaginationsbefähigung wird die Vorstellungskraft bezeichnet, alternative Denk- und Handlungsmöglichkeiten zu entwerfen, sich mögliche zukünftige Realitäten kreativ und zugleich strukturiert vorzustellen (Tab. 01). Typische Denkhaltungen sind: „Ich kann nicht alles wissen, aber ich kann Muster erkennen und damit arbeiten.“ (Komplexitätsbefähigung) und „Ich kann mir auch das vorstellen, was (noch) nicht sichtbar ist.“ (Imaginationsbefähigung).

Nehmen wir ein Beispiel: Eine Technische Redakteurin erhält kurzfristig geänderte Anforderungen, während wichtige Informationen fehlen. Statt sich zurückzuziehen, kombiniert sie Systemdenken und Vorstellungskraft. Sie analysiert die Zusammenhänge zwischen Konstruktion, Softwarelogik und Nutzerinteraktion und denkt aus Nutzerperspektive, welche Informationen in der Anwendung primär gebraucht werden. So entsteht eine pragmatische Zwischenlösung – trotz unklarer Lage. Das stärkt ihre Resilienz: Sie erlebt, dass produktives Handeln auch unter Unsicherheit möglich ist.

Tab. 01 Quelle Michael Schaffner

Mit Wandel wachsen

Resilienz ist weit mehr als nur persönliche Belastbarkeit – sie ist ein zentraler Future Skill. Dieser ermöglicht es, mit Unsicherheit, Wandel und Komplexität souverän umzugehen. Wer resilient handelt, lernt aus Krisen, denkt in Möglichkeiten und bleibt auch unter Druck handlungsfähig.

Als Soft Skill ist Resilienz nicht angeboren, sondern entwickelbar – durch Reflexion, Lernbereitschaft und den bewussten Umgang mit Herausforderungen. (inf. 01) In der heutigen Arbeitswelt wird sie damit zum entscheidenden Faktor für nachhaltige Karriereentwicklung, Selbstführung und Gestaltungsfähigkeit im Beruf. Resiliente Menschen bleiben nicht stehen – sie wachsen mit jeder Erfahrung.

Literatur zum Artikel

[1] Wustmann, C. (2009): Die Erkenntnisse der Resilienzforschung – Beziehungserfahrungen und Ressourcenaufbau; in: Psychotherapie Forum, Jhg. 17, Heft 2, S. 71–78.
[2] Baker, F. R./Baker, K. L./Burrell, J. (2021): Introducing the skills-based model of personal resilience: Drawing on content and process factors to build resilience in the workplace; in: Journal of Occupational and Organizational Psychology, Jhg. 94, Heft 2, S. 458–481.
[3] Bertelsmann Stiftung (2024) (Hrsg.): Kompetenzen für morgen – Diese Future Skills suchen Unternehmen schon heute; Gütersloh.
[4] Reichardt, T/Pusch, C. (2023): Resilienz-Coaching; Wiesbaden: Springer.
[5] Kalisch, R. (2017): Der resiliente Mensch. Wie wir Krisen erleben und bewältigen. Neueste Erkenntnisse aus Hirnforschung und Psychologie. München/Berlin: Piper Verlag.
[6] Hurtienne, J./Koch, K. (2019): Resilienz Ein schädlicher Begriff für den Umgang mit Stress am Arbeitsplatz?; in: Karidi, M; Schneider, M.; Gutwald, R. (Hrsg.): Resilienz; Wiesbaden: Speringer, S. 141–158.
[7] Unkrig, E.R. (2021): Resilienz im Unternehmen – den Faktor Mensch fördern; Wiesbaden: Springer.
[8] Schaffner, M. (2024): Die wuppen das schon! In: technische kommunikation, H. 6, S. 52–57.
[9] Bakker, A./Demerouti, E. (2007): The job- demands-resources model: State of the art; in: Journal of Managerial Psychology, Jhg. 22, S. 309–328.