Agil und lösungsorientiert

Terminologiemanagement ist für viele Unternehmen ein wichtiges Thema: Vor allem Technische Redaktionen sehen darin die Relevanz für ihre Arbeit. Sobald aber viele Beteiligte an einen Tisch gesetzt werden und ein großer Workload auf sie zukommt, schwindet die anfängliche Begeisterung. Nach mehreren frustrierenden Meetings bleibt dann nur noch Augenrollen, und die Aufgabe wird mit einem „Sollte man mal irgendwann machen“ auf der To-do-Liste immer weiter nach hinten geschoben. Die Probleme bleiben jedoch bestehen oder verschlimmern sich sukzessive. Die Frage ist deshalb: Geht es auch anders? Wir haben uns intensiv mit der Frage auseinandergesetzt und sind mit unserem Ansatz „Bare Bones Terminology“ zu einer Antwort gekommen.

Brauchen wir Terminologie?

Häufig sind Technische Redaktionen die Treiber für das Thema Terminologie. Das ist nicht verwunderlich, da sie häufig die Fachleute für Sprache innerhalb eines Unternehmens sind und als Content-Ersteller und -Erstellerinnen die sprachliche Vielfalt geballt zu fassen kriegen.

Die Technische Redaktion steht in der Informationsnahrungskette eher am Ende und bekommt all den genannten Input, der intern und extern entsteht, als Arbeitsgrundlage zum Erstellen einer didaktischen, anwendergerecht aufbereiteten und rechtssicheren Dokumentation. Der ungeordnete sprachliche Input führt nachvollziehbar zu Schwierigkeiten bei der Recherche und beim Verfassen und Prüfen der Dokumentation. Von unnötigen Übersetzungskosten einmal abgesehen.

So kann es leicht passieren, dass für die Technische Redaktion der Eindruck entsteht, es handle sich bei einem „Reparaturschalter“ und einem „Wartungsschalter“ um zwei verschiedene Schalter, bevor nach fachlicher Rücksprache herauskommt, dass „Lasttrennschalter“ die korrekte Bezeichnung für diesen Schalter ist. Das ist ein Beispiel von vielen, die in der täglichen Arbeit auftauchen. Wenn die Verwirrung nicht aufgelöst wird, vervielfältigen sich diese Missverständnisse in der Übersetzung und letztlich bei den Kunden und Kundinnen. Damit einhergehend ist die Gefahr von Materialschäden und Verletzungen: Für das Unternehmen entsteht dann ein hohes Haftungsrisiko.

Terminologiearbeit ist daher das zentrale Werkzeug für Redaktionen, um diese Probleme in den Griff zu bekommen. Konsistente Terminologie wird deswegen auch aus normativer Sicht gefordert: Laut DIN 82079-1 muss die Terminologie über die gesamten Nutzungsinformationen hinweg konsistent und eindeutig angewendet werden: in der Gebrauchsanleitung, weiteren begleitenden Dokumenten, auf der Verpackung und auf dem Produkt selbst (s. DIN EN IEC/IEEE 82079-1). [1]

Während der redaktionellen Arbeit ist es daher notwendig, Terminologiearbeit zu betreiben. Gegenstand der Terminologiearbeit ist in diesem Kontext die Verwaltung und Standardisierung von Fachausdrücken eines Unternehmens, um eine reibungslose Kommunikation herzustellen. Bis hierhin klingt das noch einleuchtend. Es stellt sich aber die Frage, ob in der Praxis alles so funktioniert wie theoretisch vorgesehen.

Doch wie sieht die Praxis aus?

Bei doctima haben wir versucht zu verstehen, wie Terminologiearbeit tatsächlich in den Redaktionen passiert und welche Best Practices es in diesem Bereich in Unternehmen gibt. Dazu habe ich bei Messen, Vorträgen und Community-Treffen Technische Redakteure und Redakteurinnen systematisch befragt, welche Probleme sie mit Terminologie lösen oder lösen wollen. Die Ergebnisse geben einen klaren Eindruck, wie Technische Redaktionen über Terminologie denken bzw. wie sie Terminologie in ihrem Alltag verwenden.

Das wichtigste Ergebnis ist überraschend: 94 Prozent der Befragten sind mit ihrem Terminologieprozess unzufrieden und empfinden diesen als nicht funktionsfähig. Sie beklagen vor allem folgende Hindernisse:

• Unverständnis und Desinteresse bei anderen Abteilungen und der Geschäftsführung für das Thema
• Stellenwert von Terminologie im Unternehmen wird nicht anerkannt und andere Themen priorisiert.
• fehlende Motivation für die Beteiligung an Terminologiearbeit in anderen Abteilungen
• fehlende Zeit, um Terminologiearbeit anzugehen
• fehlende Ressourcen, zum Beispiel keine Bewilligung für die Anschaffung eines Terminologie­verwaltungssystems.

Bei einer zentralen Aufgabe in der Technischen Kommunikation (und insgesamt im Unternehmen) ist es doch höchst verwunderlich, dass ein solches Ergebnis zustande kommt. Zur Terminologie liegt eine Fülle von Fachliteratur und Fortbildungsangeboten vor. Wie erklärt es sich dann, dass ein zentraler Prozess flächendeckend so unbefriedigend läuft? Im Folgenden werde ich die Ursachen genauer unter die Lupe nehmen.

Ursachen der Probleme

Was läuft hier verkehrt? Unser Eindruck ist, die Leute sind überfordert. Sie versuchen, einen Bilderbuchprozess aufzubauen und alles von Anfang an umfänglich richtig zu machen, so wie von akademischer Seite dargestellt. Als etablierte Grundlage gilt das 9-Phasen-Modell nach Drewer mit folgenden Prozessschritten (Abb. 01). [2]

Die einzelnen Phasen:

1. Zielsetzung und Planung von Terminologiemanagement
2. Gewinnung vorhandener Terminologie im Unternehmen
3. Begriffliche Systematisierung der Terminologie
4. Sprachliche Bewertung und Bereinigung der Terminologie
5. Generieren neuer Benennungen
6. Terminologieverwaltung
7. Terminologiebereitstellung im Unternehmen
8. Pflege und QS der Terminologie
9. Kontrolle der Terminologieverwendung im Content

Abb. 01 Darstellung des idealen Terminologieprozesses. Quelle Eigene Darstellung nach Drewer/Ziegler (2014), DTT, Best Practices [1]

In der Fachliteratur wird weiterhin empfohlen, das Vorhaben von Beginn an auf ein Pilotprojekt einzuschränken, etwa innerhalb eines Teams oder einer Abteilung. Daraufhin folgt die eigentliche Terminologiearbeit. Nach dem erfolgreichen Durchführen der Prozessschritte und des Pilotprojekts kann dann der unternehmensweite Roll-out gestartet werden.

Mögliche Erweiterungen des Prozesses im Sinne eines kollaborativen Terminologiemanagements umfassen ein Vorschlagswesen, durch das alle Unternehmensmitglieder neue Termkandidaten vorschlagen können, einen Terminologiezirkel aus Abteilungsvertretern und -vertreterinnen zur Abstimmung der Benennungen sowie Datenaustausch und Integrationen in Systemen, die im Unternehmen im Einsatz sind.

Gängige Modelle für Terminologieverwaltung sind aus meiner Sicht durchaus logisch und durchdacht. Sie haben aber einen Haken. Denn sie beschreiben einen Idealzustand, der im besten Fall nach mehreren Jahren Implementierungsarbeit erreicht ist.

Traditionelle Modelle der Terminologiearbeit bieten ein abstraktes Modell, das auf die konkrete Situation im Unternehmen heruntergebrochen werden muss. Wer sich genauer damit befasst, steht plötzlich vor einem riesigen Berg an Arbeit. Entscheidungshilfen fehlen, welche Elemente man weglassen kann und welche nicht. Denn in akademischen Modellen wird letztlich der Maximalumfang an Terminologiemanagement dargestellt. Wie ein bewältigbarer Weg dorthin aussieht, bleibt dagegen häufig offen.

Diese Sicht zeigt sich auch in der Auffassung vieler Technischen Redaktionen, sie müssten ebenfalls einen Maximalumfang betreiben und sich auf Nachfrage sogar entschuldigen, dass sie ja eigentlich mehr in dem Bereich machen müssten.

Der Maximalansatz zeigt sich zum Beispiel durch Termextraktion als gängige Methode zur Terminologiegewinnung. Obwohl man dadurch zunächst lange Listen bekommt, die es wieder mühsam zu bereinigen gilt. Oder durch das Anlegen zahlreicher Metadaten wie die grammatischen Angaben Genus und Numerus, die bei jeder einzelnen Benennung mitgepflegt werden müssen. Obwohl keiner der Beteiligten begründen kann, wofür diese Angaben gebraucht werden würden.

Zum anderen – und das ist aus meiner Sicht das Hauptproblem – ist der Prozess zu stark am Wasserfallmodell des Projektmanagements orientiert. Das heißt, die einzelnen Schritte mit klar abgegrenzten Phasen werden nacheinander und nicht parallel erledigt. Das Endergebnis ist schon zu Beginn des Projekts genau definiert und jede Abweichung vom Projektziel während der Umsetzung erfordert eine erneute, ausführliche Planung und bedingt eine schwierige Integration in den Umsetzungsprozess.

Ein Terminologieprojekt startet typischerweise mit einer langen und ausführlichen Analyse, damit alle Zielstellungen identifiziert sind und Eventualitäten bedacht werden. An die Planungsphase schließt sich die Ressourcenbeschaffung an, die meist ein größeres Investment für die Tooleinführung, eine hohe Bindung von internen Kapazitäten und das Einkaufen externen Know-hows enthält. Bei einem zweijährigen Projektplan mit entsprechenden Ausgaben scheitern bereits in dieser Phase nicht wenige Terminologieprojekte. Die weiteren Phasen umfassen eine längere Arbeit an der Unternehmensterminologie, bevor tatsächlich ein Ergebnis produktiv bereitgestellt werden kann.

Terminologiemanagement wird oft als unternehmensweiter Prozess nach dem Top-down-Prinzip durchgeführt und weiteren Abteilungen „aufgezwungen“. Das Idealmodell regt dazu an, die Gesamtheit der unternehmensweiten Sprache zu managen. Die Anforderungen an die Terminologiemanager und -managerinnen liegen dadurch extrem hoch: Einen Eingriff in eine Vielzahl bestehender Unternehmensprozesse, eine enorme Menge an Sprachdaten und das Einbeziehen einer breiten Basis von Kollegen und Kolleginnen, die zunächst einmal dazu motiviert werden müssen, etwas an ihren Arbeitsweisen zu ändern und zusätzliche Aufgaben zu übernehmen.

Die damit verbundenen Schwierigkeiten zeigen sich am deutlichsten in den Terminologiezirkeln. Sie sind gut gemeint. Auch die Umsetzung kann gelingen. Sie können aber auch regelrecht ausarten und sind dann eher eine Gefahr für erfolgreiche Terminologieprojekte.

Was in der Terminologiearbeit allerdings in den allermeisten Fällen ausbleibt, ist die Erfolgskontrolle. Oft wird Terminologiearbeit betrieben, ohne zu prüfen, inwiefern sich messbare Verbesserungen eingestellt haben und welche Probleme mit dem eingeführten Terminologiemanagement gelöst wurden. In den allerwenigsten Fällen wird berechnet, ob und welchen geldwerten Vorteil die Terminologiearbeit erbracht hat. Kein Wunder also, dass eine Vielzahl an Terminologieprojekten über kurz oder lang auf Eis gelegt werden.

Wie kann eine Alternative aussehen?

Mit „Bare Bones Terminology“ möchten wir die Frustrationsspirale bei Technischen Redaktionen durchbrechen. Im Kern unseres Ansatzes steht der konkrete Bedarf, nämlich ein wichtiges und konkretes Problem, das gelöst werden muss. Dieses Kommunikationsproblem gilt es genau zu identifizieren und dafür eine möglichst einfache Lösungsoption zu entwickeln. Die Lösung muss schnell einsetzbar und nutzbar sein. Wenn die Umsetzung das Problem erfolgreich gelöst hat, hört man auf, am Problem zu arbeiten (Abb. 02). Warum nennen wir den Ansatz „Bare Bones“? Weil wir Terminologiearbeit auf das Notwendigste und Ertragreichste herunterbrechen und jeden unnötigen Schnickschnack weglassen.

Abb. 02 Darstellung des Prozesses nach Bare Bones Terminology. Quelle Lena Krauß

Das lässt sich vergleichen mit dem Paradigmenwechsel zu agilen Methoden im Softwarebereich. Dieser Shift weg vom Wasserfallmodell und hin zum agilen Projektmanagement bedeutet eine Abkehr vom linearen, sequenziellen Arbeiten hin zum iterativen und selbstständigen Erledigen von Aufgaben im Team. Die Situation beim Einführen von Terminologiemanagement ist eine ganz ähnliche. Obwohl Terminologiemanagement ebenfalls ein komplexes Projekt darstellt, wird jedoch nach wie vor das klassische Wasserfallmodell angewendet. [4]

Die Leitsätze von Bare Bones Terminology:

• Gehe ein Problem nach dem anderen an.
• Regle nur, was du selbst im eigenen Verantwortungsbereich beeinflussen kannst.
• Beschränke dich auf das Notwendigste, was dein Problem löst.
• Nutze die einfachsten, schnellsten und schlanksten Lösungen.
• Gestalte deine Arbeitsmittel so, dass sie dir selbst helfen.
• Lasse die Umsetzung in der Hand einer einzigen Person.
• Gehe nicht in große Diskussions­runden, sondern stimme dich bilateral ab – nur bei Bedarf.
• Mache deine Lösung sichtbar.
• Ändere dein Vorgehen nur, wenn ein neues Problem auftaucht.

Was ist ein konkretes Problem?

Durch meine Befragungen habe ich einige Argumente gesammelt, die die Befragten als Gründe angeben, warum sie an Terminologie arbeiten und welche Probleme sie damit lösen wollen. Inhaltlich nennen die Befragten überwiegend folgende Punkte, warum sie Terminologiearbeit betreiben oder betreiben wollen:

• Verständlichkeit
• einheitliche Sprache im Unternehmen
• inkonsistente Benennungen vermeiden
• Qualitätsverbesserung
• Missverständnisse vermeiden

Weitere Ergebnisse zeigt das Whiteboard aus meinem Workshop „Bare Bones Terminology“ auf der tekom-Jahrestagung 2024 (Inf. 01).

Inf. 01 Ausschnitt aus den Umfrageergebnissen über Mentimeter auf der tekom-Jahrestagung 2024. Quelle Lena Krauß

Auch hier mag Ihre instinktive Reaktion sein: „Ja, das sind alles relevante Probleme“. Aber seien wir mal ganz ehrlich: Redakteuren und Redakteurinnen als Sprachprofis mag das ja ein echtes Anliegen sein. Aber aus unternehmerischer Sicht ist ein vages, nicht greifbares Qualitätsziel nicht von Interesse. Qualität ist darüber hinaus kein Problem, sondern eine Eigenschaft. Sogar schlechte Qualität ist an sich kein Problem, solange sie keinen Schaden verursacht. Also solange sich die Kundschaft nicht beschwert, im Kollegenkreis alle wissen, was gemeint ist, und keine rechtlichen Konsequenzen zu erwarten sind. Umgekehrt würde eine sehr hohe Qualität eventuell zu Problemen führen, weil sie im Verhältnis zum Nutzen einen zu hohen Zeit- und Kostenaufwand verursacht. Wenn man genau hinschaut, sind alle von den Befragten genannten Punkte gar keine wirklichen Probleme. Es sind viel mehr Zielvorstellungen oder die Symptome von Problemen. Interessant sind aber stattdessen harte Fakten wie das Einsparen von unnötigen Zeiten und Ressourcen, die durch Störungen entstehen. Wenn durch fehlende Qualität kein deutlich spürbares Problem für das Unternehmen anfällt, dann ist Qualität einfach im Gesamtkontext nicht wichtig genug – und das ist auch richtig so, da Terminologiearbeit nicht als Selbstzweck betrieben werden kann. Um eine effiziente und effektive Lösung zu finden, muss man aber wirklich den Kern des Problems identifizieren und möglichst genau benennen. Wie würden Sie das Problem Ihren Entscheidern und Entscheiderinnen erklären, die keinen tieferen Einblick in Ihre Aufgaben, Prozesse und Anforderungen haben?

Lassen wir das Fass mal zu

Wir gehen bei Bare Bones Terminology noch einen Schritt weiter und stellen die klassische Grundannahme infrage, dass ein vollständiges unternehmensweites Terminologiemanagement mit vielen Beteiligten das Ziel ist. Nach Bare Bones Terminology nützt es nichts, dieselben herkömmlichen Prozessschritte einfach nur in ein agiles Gewand zu gießen. Statt nach klassischem Top-down-Prozess erstmal sämtliche Benennungen, die in der Redaktion, Marketing, Vertrieb oder auch in der Produktentwicklung vorkommen, zu sammeln und mit allen Beteiligten stundenlang zu diskutieren, um endlich an eine Vorzugsbenennung zu kommen, wird dieses Fass gar nicht erst geöffnet. Stattdessen werden tatsächliche Kommunikationsprobleme nur innerhalb des eigenen Verantwortungsbereichs gelöst. Die Technische Redaktion wählt dann die Vorzugsbenennung, die in der Dokumentation vorkommen soll, nach eigenen Kriterien selbst aus. Die konsistente Verwendung von Terminologie gehört wie eingangs erwähnt klar zu den Anforderungen an die Technische Dokumentation, sodass dieser Zuständigkeitsbereich nicht weiter diskutiert werden muss. Wenn andere Abteilungen damit ein Problem haben sollten, dann ist das nicht automatisch ein Problem für die Technische Redaktion. In der Praxis beobachten wir aber häufig, dass sich die Redaktionen das „Gemecker“ von anderen selbst als To-do auf die Liste schreiben und es allen recht machen wollen.

Stattdessen sollte die Redaktion das Problem dort lassen, wo es hingehört. Wenn gute Begründungen genannt werden können, warum die Arbeitsweise der Technischen Redaktion ein relevantes Problem im Unternehmen darstellt, dann sieht es anders aus und man kann miteinander sprechen. Hier sind wir wieder beim ersten Schritt von Bare Bones Terminology: der Problemidentifikation. Ein weiterer Sprint kann nun entstehen – mit dem Unterschied, dass andere Abteilungen selbst ein Bedürfnis danach haben mitzumachen und mit dieser Motivation auch etwas vorangeht. Statt sehr viel Aufwand in Motivation und Argumentation in die Mitarbeit zu stecken, hat die Technische Redaktion so einen zielgerichteten Bottom-up-Prozess erreicht und kann sich auf die Umsetzung konzentrieren.

Der Schritt der Lösungsfindung folgt weiterhin den Prinzipien, die einfachste, schnellste und schlankste Umsetzungsmöglichkeit zu finden, die mit vorhandenen oder einfach beschaffbaren Mitteln möglich ist. So ist eine Terminologiesammlung in Excel durchaus eine valide Lösung. Denn nicht jeder muss sofort (oder auch ganz grundsätzlich) ein Terminologieverwaltungssystem anschaffen. Die Arbeitsmittel müssen so gestaltet werden, dass sie in der eigenen Arbeitsumgebung sofort anwendbar sind und das anfangs identifizierte Problem lösen – sei es nun Microsoft Excel, das Terminologie-Bordmittel im Content-Management-System oder eine andere Lösung. Somit hat man die „minimum viable“-Terminologielösung. Und nur dann, wenn ein neues Problem auftaucht und die Lösung nicht mehr ausreichen sollte, besteht der Bedarf, das Vorgehen zu ändern. Das entspricht dem weiteren Bare-Bones-Prinzip, dass man nach der Erfolgskontrolle aufhört, an dem Problem zu arbeiten (das typische „Herumdoktern“ also). Dieses „Herumdoktern“ an weiterer Optimierung, obwohl eigentlich kein konkretes Problem zugrunde liegt und damit kein Bedarf besteht, lässt sich häufig in der Praxis beobachten. Hier greift wieder unser Bare-Bones-Prinzip, sich auf das Notwendigste zu beschränken, was das Problem löst.

Eigenen Spielraum nutzen

Terminologiemanagement sollte nach Bare Bones Terminology nur betrieben werden, wenn ein tatsächlicher Schmerz vorhanden ist, der klar benannt werden kann, aktuell dringlich ist, sich beschreiben und messen lässt. Denn nur so kann auch gemessen werden, ob das Problem gelöst wurde – seien es stark erhöhte Zeitaufwände durch zusätzliche manuelle Zwischenschritte oder eine gestiegene Anzahl an Serviceanfragen. Gleichzeitig sollte das identifizierte Problem einen Bezug zu den Unternehmenszielen aufweisen, das heißt, diese Ziele deutlich behindern oder gefährden. Erst nach einer richtigen Identifikation des Kommunikationsproblems lässt sich entscheiden, wie das Problem gelöst werden kann – terminologische Mittel können (aber müssen nicht zwangsläufig) die einfachste Lösung darstellen. Entscheidend ist, eine Lösung innerhalb des eigenen Gestaltungsspielraums zu finden und, sobald das Problem gelöst ist, keine Arbeit in die weitere Optimierung dieses Problems zu stecken. Terminologie als Präventivmaßnahme für potenzielle Fälle, die womöglich nie eintreten, gibt es nach Bare Bones Terminology nicht. Technische Redaktionen müssen sich nicht dafür entschuldigen, nur das Nötigste zu tun – sie müssen hauptsächlich ins Tun kommen. Denn so schwer ist Terminologiemanagement nicht. Wenn Sie jetzt noch einmal über Ihre Terminologiearbeit nachdenken: Welche Probleme lösen Sie damit – und sind das wirklich Ihre Probleme? Welche Probleme müssen tatsächlich Sie lösen?

Literatur zum Artikel

[1] DIN EN IEC/IEEE 82079-1 (2021/09): Erstellung von Nutzungsinformationen (Gebrauchs­anleitungen) für Produkte – Teil 1: Grundsätze und allgemeine Anforderungen (IEC/IEEE 82079-1:2019); Deutsche Fassung EN IEC/IEEE 82079-1:2020. Berlin: Beuth.
[2] Drewer, Petra/ Ziegler, Wolfgang (2014): Technische Dokumentation. Eine Einführung in die übersetzungsgerechte Texterstellung und in das Content-Management. 2. Aufl., Würzburg: Vogel Verlag.
[3] Deutscher Terminologie-Tag e. V. (2014): Terminologiearbeit: Best-Practices 2.0.
[4] Herwatz, Rachel (2021): Terminologie geht neue Wege. In: technische kommunikation, H. 2, S. 32–37.